В то время, пока телеком компании по всему миру цепляются за доходы от голосовой связи и грезят о цифровом рае, один индийский мобильный оператор воплощает в жизнь будущее всей индустрии. Запущенный в октябре 2016, Jio кардинально изменил, казалось бы, уже сложившуюся индийскую телеком индустрию.
Рынок мобильных операторов большей части стран — это олигополия с несколькими крупными игроками: чаще всего, компаний на рынке всего не более 3–4, не считая виртуальных операторов, использующих чужую инфраструктуру. В какой-то степени современные операторы связи напоминают поставщиков газа или электроэнергии. Они являются важным элементом социально-экономической системы общества, и обойтись без них нельзя, но от вышеназванных ты не ожидаешь никаких чудес — хотя бы получить хорошее качество базовой услуги. Конечно, это никак не устраивает самих мобильных операторов, которые уже много лет пытаются доказать, что они не просто “труба” для чужого контента и цифровых сервисов. Но до сих пор нельзя сказать, что в мире есть хоть один успешный пример оператора, для которого цифра стала основой бизнеса.
Отчасти это объясняется консервативностью телеком компаний. Их руководители в массе своей ещё застали те времена, когда просто на голосовой связи можно было делать 50% и более EBITDA маржи. Операторы, как правило, стояли у истоков мобильной индустрии в своих родных странах. Строя поколение G за поколением, они постепенно возвели серьёзный барьер для входа в индустрию новых конкурентов. Мало кто рискнет идти в уже сложившийся сектор, где на входе требуются многомиллиардные инвестиции, а в итоге вам ещё может не достаться частот, которые разобрали лидеры рынка. Основатель подобного стартапа должен не только обладать доступом к огромным ресурсам, но и быть попросту отчаянным…
Мукеш Амбани
Именно так характеризуют Мукеша Амбани, самого богатого человека Индии и основателя дисраптора индийского телеком рынка Jio. Запущенный два года назад Jio потребовал 6 лет подготовки и более $35 млрд инвестиций. За время строительства сети Jio на рынке появилось немало скептиков, считавших проект обречённым. Теперь же с более 250 млн пользователей за первые два года работы, Jio стал первой компанией в истории, пробившей отметку в 200 млн пользователей так быстро. Даже самому популярному приложению Китая — WeChat — в свое время на это потребовалось более двух лет. И это не говоря о том, что WeChat не надо было строить никакой железной инфраструктуры.
Мукеш Амнаби — наследник империи Reliance. Основанная в 1966 отцом Мукеша Дхирубхаем Амбани Reliance Textile Industries начинала с текстиля, но выросла в одну из крупнейших компаний в Индии с активами в нефтепереработке, финансах, телекоме, энергетике и многих других вертикалях. После смерти Амбани-старшего в 2002, два его сына развернули настоящую войну за активы отца, не оставившего завещания. Открытая конфронтация двух братьев привела к многочисленным искам, взаимным публичным обвинениям, привлечением к частному делу министров страны и письмам премьер-министру Индии.
В итоге для разрешения конфликта потребовалось вмешательство матери братьев, с помощью которой Reliance удалось разделить активы. В 2006, Анил получил энергетику, финансы и телеком, а Мукеш — нефтехимию. Активы последнего были сгруппированы в Reliance Industries, Анил же назвал свой холдинг говорящим названием Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group. Но формальный раздел активов не означал, что братья смогли помириться — напротив, события последующих лет превратились в настоящую войну двух магнатов.
Анил (слева) и Мукеш Амбани с их матерью в 2005 году
Проживавшие все это время вблизи друг от друга, после разделения Reliance братья прекратили общение. Они стали блокировать важные друг для друга сделки, пользуясь своим политическим весом, и начали судебные разбирательства на миллиарды долларов. Дошло до того, что Анил обвинил Мукеша в создании подпольной сети агентов, собиравшей компромат на влиятельных лиц в сговоре с членами правительства.
В 2009 Анил разместил объявление на главной странице The Times (крупнейшей газеты в Индии) и параллельно ещё в 32 газетах о том, что Reliance Industries вместе с правительством Индии договорились о поднятии цен на газ, что могло привести к росту тарифов на электричество на 50%. После этого вмешаться пришлось уже министру финансов Индии, который попросил братьев прекратить публичную войну, от которой стали страдать национальные интересы и рынки капитала. На следующий год, опять с помощью матери, неуемные бизнесмены подписали очередное соглашение о неконкуренции и публично заявили о мире.
За время конфликта сильно поменялось и поведение Мукеша — изначально более скромного из братьев. В 2010 Мукеш въехал в новый дом — самый дорогой частный дом в истории, который стоил более $1 млрд — примерно, как обе башни Федерации, самого дорогого комплекса Москва Сити. 27-этажный Антилиа стал пристанищем для Мукеша, его матери, жены и их трех дочерей.
Зачем семье из 6 человек нужно 37 тыс кв м, 600 человек персонала, гараж на 160 авто (вмещающий лишь половину автопарка Мукеша), 3 вертолётных площадки — отдельный вопрос. Также стоит отметить, что здание отличается весьма своеобразным дизайном, за что проект получил множество неодобрительных отзывов от жителей Мумбая, которые сочли башню памятником излишествам.
В свое время при разделе активов Мукешу пришлось выбирать между компаниями, которые по факту были его детищами — нефтехимией и телекомом. В начале 80-х Мукеш бросил Стэнфорд, чтобы присоединиться к относительно небольшому бизнесу своего отца. Вовлекшись в развитие текстильного направления, Мукеш быстро пришёл к понимаю, что для успеха бизнеса необходима была вертикальная интеграция — установление контроля над цепочкой создания стоимости. Нефтехимия стала первым направлением, которое он развивал с нуля, и к началу конфликта с Анилом Мукеш уже вел строительство крупнейшего нефтеперерабатывающего производства в мире.
Лидерство и масштаб для Мукеша всегда были ключевыми условиями ведения бизнеса. Даже если это требовало огромных инвестиций. К 2008 году запущенная на полную мощность джамнагарская НПЗ стала перерабатывать объем, соответствующий более 10% добычи нефти всей России. Рекордные $26 млрд инвестиций пошли не только на сам завод, но и на сопутствующую логистическую и энергетическую инфраструктуру.
К началу 2000-х нефтехимия стала для Мукеша сферой, где он достиг всех своих целей — производство в Джамнагаре постепенно выходило на проектную мощность, и Мукешу нужна была новая долгосрочная цель. Именно тогда он увлёкся идеей создания телеком-оператора. В мобильной связи Мукеш видел колоссальный потенциал создания платформы, которая могла бы предоставлять всевозможные сервисы миллиарду индийских жителей. Но в 90-е, пока Мукеш был занят нефтепереработкой, на рынок Индии вышло множество операторов, включая сегодняшнего лидера Airtel, и к началу 21-го века казалось, что рынок уже практически поделен.
Стратегией Мукеша стала ставка на новый в то время стандарт CDMA2000, являющийся разновидностью 3G, который обещал высокую скорость передачи данных и большие возможности по запуску дополнительных сервисов. Мукеш не хотел строить просто очередного оператора, его компания должна была стать самой прогрессивной в Индии, чтобы быстро занять значительную долю рынка. В итоге, запущенный Мукешем в 2002 Reliance Communications (RComm) быстро стал одним из самых популярных операторов в стране, войдя в Топ 3 крупнейших игроков того времени.
Компания первой на рынке создала подразделение по развитию мобильных сервисов — книги, музыка, новости и многое другое. RComm должен был воплотить в жизнь мечты Мукеша об экосистеме цифровых сервисов. Но судьба распорядилась иначе. Выбирая в 2006 между активами, Мукеш стоял перед сложным выбором — отдать любимую игрушку в лице RComm, или же бросить дело своей жизни, на которое было потрачено почти 20 лет. В итоге RComm достался Анилу, вместе с солидной кэш-компенсацией за то, что Мукеш сохранил направление по нефтепереработке.
Потеряв RComm, Мукеш не оставил планов по созданию телеком-бизнеса. В 2010 истек срок действия одного из ключевых соглашений по разделу активов между братьями — соглашения о неконкуренции. И Мукеш не стал долго ждать, чтобы объявить о планах по возвращению в мобильную индустрию. Единственной проблемой было то, что у Мукеша не было никакого плана. Он не хотел идти в лоб конкурировать с существующими операторами, активно вкладывающими в 3G, но и 4G, чьи частоты он начал постепенно скупать, на тот момент казалась лишь технологией передачи данных, что серьезно сужало ее применение.
После экспериментов с разными частотами Мукеш так и не смог найти модели, которая позволила бы ему получить необходимый масштаб: без 2G/3G инфраструктуры достигнуть хорошего качества и покрытия всей страны голосовой связью казалось невозможным.
Но услышав в 2013 про новый формат VoLTE — передачу голоса через сети данных 4G — Мукеш осознал, что его час пробил. В октябре того же года он купил универсальную лицензию, которая позволяла ему делать все, что угодно на 4G частотах — в том числе передавать голос, что на тот момент все еще казалось лишь теорией. Но уже к 2014 AT&T и Verizon в США начали экспериментировать с передачей голоса по 4G каналам, и стало понятно, что VoLTE по праву может стать будущим индустрии мобильной связи.
В VoLTE голос передается в высоком HD качестве, время соединения абонентов в разы меньше, чем в обычных сетях, а телефон потребляет минимум энергии, так как нет необходимости переключаться на сети предыдущего поколения для принятия звонка (причина, почему при разговорах по мобильному телефону так часто пропадает интернет). Осознав эти преимущества, Мукеш продолжил скупать спектр и начал готовиться к началу строительства самой крупной в своем роде сети.
Вся сеть Jio максимально стандартизирована. Компания даже использовала собственный дизайн вышек. Когда за пару лет надо установить сотни тысяч базовых станций, вложив десятки миллиардов долларов, унификация позволяет сэкономить значительную сумму. Более того, будущее содержание такой сети должно обходиться дешевле, а нововведения внедряться быстрее, чем в существующих сетях.
Отчасти это напоминает рынок авиаперевозок. В Европе дискаунтер Ryanair уже много лет является самой прибыльной авиакомпанией, а его флот состоит из сотен абсолютно одинаковых Боинг 737–800. Когда сеть строится постепенно, оператор обрастает “зоопарком” технологий и инфраструктурных решений. Поддержание такой сети всегда представляет собой поиск баланса между функциональностью и надежностью. Создав же все и сразу с нуля, можно получить значительные долгосрочные преимущества.
Эффект Jio
После нескольких переносов сроков сеть Jio была запущена в октябре 2016. В свойственной ему манере, Мукеш сопроводил запуск Jio масштабной PR-кампанией. Развешенные по всей стране билборды с изображением звезды Болливуда Шаха Рух Хана гласили “Come on India”, а очереди за сим-картами Jio в первые недели напоминали хайп вокруг выхода новой версии iPhone.
Несмотря на скепсис конкурентов и некоторых экспертов, компания не испытала больших проблем даже при быстром росте нагрузки. Предложив пользователям полгода бесплатной связи и данных, Jio произвел фурор на рынке мобильной связи. После окончания льготного периода пользователи получали вечные бесплатные голосовые звонки и очень низкие тарифы на передачу данных. И все это на фоне самого высокоскоростного интернета в стране.
Стоимость передачи данных в Индии и рост потребления трафика
Индия уже является вторым по размеру интернет-рынком после Китая с 500 млн пользователей, но проникновение вне городов, где проживает почти миллиард жителей, все еще находится на уровне20%. И Jio стал игроком, впервые позволившим многим пользователям выйти в онлайн. Если в предыдущие годы рынок потребителей мобильной связи в Индии прирастал на 50 млн в год, то в первый год работы Jio он взлетел сразу на 150 млн.
Масштаб Jio можно оценить хотя бы по покрытию компании на запуске — с начала работы в октябре 2016 Jio охватил сразу 95% населения Индии. Обычно операторы ведут новые запуски городами или регионами. У большей части из них ушло немало лет, перед тем, как они стали по-настоящему федеральными. Но чтобы взорвать рынок, Jio должен был не просто догнать, но и значительно перегнать своих конкурентов. Даже если это и требовало невероятной скорости строительства сети.
Как пример, когда сразу после запуска компания стала испытывать сложности с нагрузкой, решением проблемы стало строительство еще 45 тыс вышек за полгода, чтобы повысить качество связи (это примерно соответствует всему количеству 4G станций МТС в России, построенных за все годы). Сейчас у компании в два раза больше базовых станций в сети 4G, чем у всех других индийских операторов вместе взятых, а своей высокоскоростной сетью 4G Jio покрывает 99% жителей страны.
Выход Jio повлек за собой незамедлительные структурные изменения индийского рынка мобильной связи. Противопоставить что-либо бесплатным тарифам при кардинально более высоком качестве услуги другим операторам было просто нечего. В итоге, последние два года в Индии прошли под знаком консолидации и закрытия мобильных операторов.
В этот период рынок покинули такие крупные операторы, как Telenor, Tata и Docomo. Некоторые компании, включая Aircel, входившего в 2015 в Топ 5, подали на банкротство. Бессменный лидер рынка Airtel резко замедлил рост и в начале этого года отрапортовал о первых за последние 15 лет своих убытках в Индии. Два других игрока из Топ 3 — Vodafone и Idea — вынуждены были объединиться на фоне больших убытков и многомиллиардных списаний.
Мукеш и Анил
Главным событием передела телеком-рынка, стала продажа Анилом активов RComm в Jio. RComm стала одной из первых жертв развязанной Мукешем войны. Сначала компания полностью перевела свою 4G сеть на инфраструктуру Jio, а потом и вовсе была вынуждена продать оставшиеся активы, чтобы выплатить долги и выйти из мобильного бизнеса, сократив почти весь персонал в 50 тыс человек. Так, спустя 10 лет после раздела бизнеса, Мукеш восстановил статус-кво.
Лучшим индикатором разницы в подходах двух братьев в бизнесе является последняя оценка состояния каждого из братьев. Мукеш “весит” сейчас $43 млрд, тогда как состояние Анила оценивается всего в $1.5 млрд. Все было совсем иначе еще 10 лет назад, когда Анил попал в Топ-3 индийского рейтинга Forbes с $45 млрд, а RComm составлял основу его империи. Объяснением такой огромной разницы в текущем состоянии может быть кардинально разный подход братьев к ведению бизнеса.
До смерти отца Анил был лицом Reliance. Он взаимодействовал с прессой и инвесторами, посещал званые ужины и международные саммиты. Если Мукеш всегда хотел быть успешным предпринимателем, строя бизнес за бизнесом, полностью отдаваясь каждому из них на начальной стадии, то Анилу был ближе образ инвестора-тусовщика. Сложно представить более разные подходы — жесткий фокус на одном направлении в каждый конкретный период времени и глубокое погружение у Мукеша, и более венчурный “spray and pray” подход Анила.
Мукеш мог ждать много лет до получения первой серьезной доходности, тогда как Анила волновала только сиюминутная прибыль. Анил смотрел горизонтально, стараясь забросить «щупальца» своей империи как можно шире, а Мукеш всегда мыслил и действовал вертикально, при этом работая только в тех направлениях, где он видел огромный долгосрочный потенциал.
Даже подход к проведению IPO у братьев отличался — Анил стремился как можно скорее провести IPO доверенных ему бизнесов, настолько привлекал его этот статус. Позицией Мукеша всегда было то, что публичность лишь отвлекает от бизнеса и, если и продавать акции на рынке, то делать это стоит лишь тогда, когда бизнес уже полностью автономен и реализовал свой потенциал. В то время как Мукеш постоянно занимался микроменеджментом, Анил старался перевести общение на уровень совета директоров, чтобы как можно меньше заниматься операционными вопросами.
Другие операторы обвиняют Jio в нечестной конкуренции и использовании административного ресурса. Так с выходом Jio на рынок телеком-регулятор Индии изменил формулировку термина доминантного игрока, фактически развязав руки Jio в ценообразовании. То, что на Западе было бы расценено как демпинг и быстро запрещено, продолжается в Индии уже больше двух лет. Новый закон ограничивает конкуренцию только для двух крупнейших операторов, которые не могут снижать цены ниже рынка. Но данное регулирование не затрагивает Jio. Оператор открыто рекламирует свои тарифы как самые низкие на рынке. Компания даже пообещала всегда снижать тарифы на 20%, если кто-то из операторов даст ту же цену, что и Jio.
Конкуренты справедливо считают, что Jio должен попадать под определение доминантного игрока. Сложно считать несущественным оператора, с долей трафика в стране более 90% и общей ёмкостью сети данных в 35%. По идее, телеком-регулятор мог дать Jio вырасти до определённого масштаба и запретить оператору дальше вести ценовую войну. Но вместо этого в прошлом году регулятор пошел ва-банк, снизив тарифы на соединение между операторами вдвое и пообещав вовсе убрать их к 2020. Существующие игроки моментально потеряли 5–15% маржи, а Jio — с её подавляющим перекосом в сторону исходящих звонков другим операторам — значительно снизила свои издержки. Данное решение стало следствием жалобы Jio регулятору. Подобным образом оператор отомстил своим конкурентам, использовавшим в 2016 терминальные платежи для того, чтобы не впускать Jio на рынок.
С Jio регулятор Индии попал в очень неудобное положение. С одной стороны, Jio однозначно ведёт деструктивную для рынка войну — с ее выходом доходы индустрии, росшие все годы до этого, снизились более, чем на 20%. Сделав бесплатной голосовую связь, дающую мобильным операторам Индии две трети всей выручки, и понизив цены на данные на порядок, Jio вынудил конкурентов ввязаться в ценовые войны. С другой стороны, Jio стал главным катализатором исполнения указов правительства о цифровизации страны. Нацеленный в первую очередь на бедные слои населения, оператор дал доступ в высокоскоростной интернет сотням миллионов жителей в рекордно кратчайшие сроки. Ни одна государственная инициатива не могла бы достичь такого результата.
Jio уже пропускает больше данных, чем все мобильные операторы США вместе взятые. За два года Jio стал самым крупным оператором в мире по объёму трафика. Аналитики ожидают рост базы Jio до 400 млн пользователей уже к марту 2020. А к 2021 компания может стать лидером рынка, сумев привлечь более, чем полумиллиард пользователей. При этом, ожидается, что треть потребителей будут использовать доступный JioPhone — собственную разработку Jio. В низком ценовом диапазоне JioPhone уже контролирует 80% рынка за счет наличия 4G и интеграции с сервисами Jio — только за последний год компания продала более 25 млн таких телефонов. Причем, скорее раздала — телефон можно получить в бесплатную аренду на неограниченный срок за возвращаемый депозит в $20.
Как и во всех других своих бизнесах, с Jio Мукеш решительно настроен достигнуть лидерских позиций. Его цель — доля в 50% выручки телеком-рынка Индии. Абоненты Jio уже платят не меньше, чем у других операторов (но это все равно $2 в мес), позволяя компании собирать почти четверть выручки рынка Индии. Но настоящий план Jio намного масштабнее, чем просто создание самого крупного мобильного оператора в Индии.
Экосистемная стратегия Jio
С самого начала Мукеш позиционировал Jio, как цифровую платформу. Платформенный подход — любимая тема многих современных корпораций. Идея делать самому меньше и зарабатывать больше на экосистеме прельщает не только телеком-компании, но и банки, и ритейлеров, а теперь и промышленных игроков, повсеместно запускающих маркетплейсы. Но именно для операторов с их огромными базами пользователей и доступом к ценным данным, такая стратегия должна, по идее, быть наиболее эффективной. Но это в теории, а на практике мы не используем мессенджер или почту от оператора, не потребляем контент через его сервисы и вообще обычно вспоминаем о его существовании лишь, когда испытываем очередные проблемы со связью.
Операторы страдают от плохого качества развиваемых ими сервисов и, как следствие, низкого проникновения таких услуг даже по своей базе. Но сделав изначально ставку на дополнительные сервисы и построив вокруг этого всю свою сеть, Jio смогла прервать данный порочный круг. Компания может стать первым мобильным оператором, приложения которого пользуются широким спросом.
За счет качественного бандла, аппы Jio использует подавляющее большинство его аудитории. Другие операторы редко могут показать и 10% проникновения по своим аппам, а часто их приложения и вовсе проваливаются. Так, например, случилось недавно с Veon — мессенджером-цифровой платформой от Билайна. Головная структура вышеназванного оператора даже переименовалась в Голландии из Vimpelcom в Veon, но ни это, ни огромные вложения в продвижение, не спасли данное приложение.
Уже сейчас у Jio есть десятки приложений, которые, в основном, сосредоточены вокруг потребления контента. JioTV с 500 каналами, JioCinema с фокусом на любимый Мукешем Болливуд, JioMusic с миллионами песен, платежный сервис JioMoney, ну и, конечно же, мессенджер JioChat. Продавая людям первый в их жизни доступ в интернет на нормальной скорости, компания воспользовалась отсутствием на рынке сильных сложившихся брендов. Кроме YouTube, ставшего абсолютным хитом сети Jio, в Индии пока ещё нет очевидных лидеров на рынке стриминга аудио и видео. Согласно недавнему опросу Merrill Lynch, три четверти пользователей Jio используют связь в основном для просмотра ТВ через приложение JioTV. Для примера, у лидера рынка Airtel TV заняло несколько лет, чтобы получить 10 миллионов пользователей — Jio побил эту цифру на второй месяц после запуска сервиса.
Но возможно, что экосистема аппов — это лишь промежуточный этап. Будущее Мукеш видит в применении технологий искусственного интеллекта. И здесь можно не останавливаться на B2C сервисах. Одним из направлений, развиваемых Jio, является удаленный анализ рентгеновских снимков и МРТ. Каждый такой снимок может занимать гигабайты, и если с помощью машинного обучения получится делать анализы на уровне, не уступающем настоящим врачам, то сеть Jio будет востребована еще больше. Когда на дорогах появятся самоуправляемые автомобили, наличие качественной высокоскоростной связи также станет решающим моментом. И сеть Jio, готовая, по словам Мукеша даже к 6G, может стать основой успеха не одного бизнеса.
При этом, в Jio понимают, что платформенные продукты должны выходить за пределы бизнеса самой компании, ибо худшее, что может случиться с ними — это зацикливание на своих пользователях. Именно продуктовая стратегия является одной из ключевых проблем современных телекомов. Операторы раз за разом расширяют собственную линейку, но чаще направляют активность на текущую аудиторию и свои локальные рынки. В Jio же видят тупиковость этого пути и уже делают первые попытки выведения сервисов за пределы собственной сети. Шагом в эту сторону является недавнее слияние JioMusic с независимым стриминговым приложением Saavn, привлекшем до этого более $100 млн. После сделки Jio получила 80% в объединенной компании, которая уже не является формально зависимой от сети оператора, и работает на десятках рынков помимо Индии.
В стратегии Jio помогает и материнская Reliance, выстраивая портфель комплиментарных с Jio активов. За последнее время Reliance приобрела доли нескольких компаний, занимающихся видео-продакшеном и дистрибуцией фильмов. Недавно же холдинг объявил о планах по созданию екоммерс-игрока, который бы объединил пользователей Jio и офлайн инфраструктуру Reliance Retail. Запущенный Мукешем в 2006 ритейлер является крупнейшим в Индии и теперь должен стать основой для онлайн-бизнеса Jio. Возможным партнером в данной сфере может стать Alibaba, которая в таком случае повторит похожую сделку на российском рынке между AliExpress, Мегафон и Mail.ru, но только на порядок масштабнее.
Другим направлением развития Jio является фиксированный широкополосный интернет. Во время строительства инфраструктуры мобильной сети в Jio сразу заложили фундамент для создания ШПД провайдера. Если другим операторам надо расширять свои каналы и инвестировать в инфраструктуру, чтобы развивать скоростной доступ, то Jio GigaFiber уже готов к масштабированию по всей стране. И Jio не скрывает планов по захвату рынка.
Если сейчас в стране всего порядка 20 млн пользователей широкополосного интернета, то GigaFiber хочет получить 50 млн абонентов в течение следующих 5 лет. Как и в случае с флагманским мобильным сервисом, GigaFiber делает ставку на дополнительные услуги и опции — ТВ, видео стриминг, видеоконференции, умный дом и пр. Пользователи получают бесплатно сотни гигабайт данных, а само качество услуги на голову превосходит конкуренцию. Запустив сеть в августе 2018, Jio пообещала уже до конца года покрыть более 1,000 городов. Для сравнения у Google заняло три года, чтобы начать предоставлять услуги своего Google Fiber в трех городах.
Будущее мобильных операторов
Эпоха телекомов постепенно сходит на нет. Когда-то крупнейшие среди технологических компаний, операторы по всему миру теперь находятся в условиях стагнирующего роста выручки и падающей прибыльности. Более двух третей телеком-управляющих Европы считают, что будущий успех, и даже просто их выживаемость, зависят от фундаментальных изменений в бизнес-модели компаний. А от гонки за абсолютным размером выручки операторы повсеместно переходят к модели управления маржинальностью: уже очевидно, что доходы от данных не смогут заменить быстро выпадающие голосовые доходы, бороться за рост выручки в таких условиях может стоить огромных ресурсов.
По сути, у современных телекомов есть несколько возможных сценариев развития:
Модель “трубы”. Оператор идёт инфраструктурным путем, продавая трафик компаниям, которые взаимодействуют с клиентом. Оператор или совсем отказывается от B2C модели, или значительно снижает расходы на маркетинг и урезает различные дополнительные сервисы, становясь, по сути, дискаунтером. Развитие технологии soft SIM, позволяющей избавиться от физической сим-карты и легко переключаться между операторами, несет угрозу операторам по всему миру. Apple, Google и Samsung уже давно мечтают снизить свою зависимость от телеком-операторов. И если такие компании пойдут напрямую за пользователями, то им нужна будет «труба», а не пытающийся конкурировать с ними оператор
Модель нишевого игрока. Такие операторы могут фокусироваться на определённых сегментах аудитории. Например, на B2B или премиальном обслуживании. Навряд ли с таким подходом получится достигнуть значимого масштаба, но зато в таком сетапе оператору проще достигать хорошей прибыльности
Модель цифровой платформы. Самая притягательная модель для современных телекомов, но и самая сложно реализуемая. Будет это IoT-as-a-service модель, или экосистема консьюмерских продуктов — не так важно. Пример Jio показал, что этот путь развития не дастся дёшево. Но, учитывая потенциал направления, в случае успеха инвестиции могут окупиться многократно (до этого в Jio ещё далеко, но перспективы хорошие)
Телеком-операторы уже давно играют в догоняющих в плане цифровых сервисов, и часто действуют оборонительно. Так вот уже несколько лет крупные игроки, в том числе и в России, экспериментируют с блокированием рекламы в своих сетях. Заигрывая с правилами net neutrality, операторы хотят собирать оплату за проходящий в их сетях трафик с интернет гигантов. Продажа данных уже много лет является непрекращающимся пилотом для многих игроков. Но по-настоящему успешных примеров, когда оператор научился зарабатывать на “цифре”, в мире практически нет.
Чтобы хоть как-то нивелировать ситуацию, операторы по всему миру идут на отчаянные шаги: от бесполезных покупок, как в случае с Verizon (Yahoo и AoL), до колоссальных инвестиций в вертикальную интеграцию, как в случае с AT&T (покупка за $85 млрд Time Warner) и до совсем извращённых вариантов, вроде создания монстра от Мегафона-Ростеха-Газпромбанка-Mail.ru (МФ технологии, запущенная в этом году для развития проектов в сфере цифровой экономики).
В Индии говорят, что Ambani — это акроним от слов ambition и money. Деньги и амбиции. В истории с Jio много и того, и другого. С Jio Мукеш в очередной раз показал, как предпринимательский талант и умение рисковать могут позволить переписать правила рынка.
В какой-то степени Jio ещё стартап, пусть совсем и не lean. Вернуть занятые на строительство сети почти $40 млрд будет не просто. Но Мукеш привык ходить по грани. Не рискуя рынок не поменять. Зато если задуманное им удастся, Мукеша запомнят, как бизнесмена, сделавшего самую дорогую ставку в корпоративной истории и сумевшего добиться своего. И первые результаты крайне положительны. Летом 2018 Reliance Industries преодолела отметку в $100 млрд капитализации, став второй индийской компанией после Tata, достигшей этого за последние 10 лет. При этом, Jio даже еще не дает существенного результата, но инвесторы уже оцениваютстоимость компании в $25 млрд.
Интернет-экономика Индии к 2025 будет стоить более $1 трлн — в 20 раз больше, чем размер телеком-индустрии. И если Jio действительно станет цифровой платформой, то мы можем видеть становление крупнейшего мобильного оператора в мире.
Источник: medium.com, фото с сайта
